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            混改為中國聯通註入新活力(堅持兩個毫不動搖)

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              今年1—8月  ,主營業務收入增幅從2015年的-5.3%轉為6.9%  ,上市公司利潤同比增長47.5%  ,資產負債率從2016年底的62.6%降至42.9%  ,財務費用由上年同期的31.8億元下降至1.4億元  ,每股凈資產比2016年增加25%  ,國有股權益增加7%……這些數字 ,折射出中國聯通集團下屬A股上市公司中國聯合網絡通信股份有限公司(簡稱中國聯通)混合所有制改革帶來的巨大變化  。

              組建決策專業和構成多元的董事會

              首傢開啟集團整體混改的試點單位、首傢面向民營資本開放的通信行業央企、首傢采用“引入戰略投資+定增+股權轉讓+員工持股”混改方式的央企……

              2017年8月20日晚 ,中國聯通混合所有制改革方案正式發佈  。8個月後  ,員工限制性股票授予工作完成 。“這標志著聯通順利完成‘混’的任務  ,開始縱深推動‘改’的攻堅 ,聯通混改實現瞭良好開局  。”中國聯通董事長王曉初說 。

              混改前  ,中國聯通總股本約為211.97億股 。在保證國有資本控股的前提下  ,集團公司持有A股公司股份降至36.7%  ,引入的14傢戰略投資者合計持有股份35.2%  ,公眾股東持有股份25.5%  ,員工限制性股票激勵計劃占2.6% ,有效避免瞭一股獨大 ,實現瞭不同資本相互融合和股權有效制衡  。

              以強治理為導向 ,中國聯通組建瞭決策專業和構成多元的新一屆董事會  。董事會由13人組成  ,其中非獨立董事8人  ,獨立董事5人  。這一多元架構 ,讓戰略投資者有決策權、發言權  ,各位董事在發展戰略、體制改革、業務合作等重大事項上履職盡責、建言獻策  ,發揮瞭重要作用  。

              加快推進內部改革

              截至今年上半年  ,中國聯通有13.5萬員工進入2.4萬個劃小承包單元  ,選拔產生1.7萬名“小CEO” ,通過實行增量收益分享  ,一線員工薪酬增幅同比超過20%  ,拓展業務積極性、成本效益意識、主動服務意識大大增強 。

              在推進劃小承包改革上動真格  ,是中國聯通推動“改”的攻堅的眾多舉措之一  。針對企業一直存在的機構臃腫、人浮於事狀況  ,中國聯通還從三個方面著力激發微觀活力 。

              一是在瘦身健體上動真格 。集團公司總部部門減少33.3%;各級管理機構減少25.7%;兩年“壓減”法人戶數26傢  ,累計減少27% 。二是在市場化用人機制上動真格  。將黨管幹部和市場化選聘相結合 ,建立管理人員市場化選聘和退出機制 ,各級管理人員首聘退出率達到14.3%  ,退出合同制員工1071人  。三是在扭虧攻堅上動真格  。對自成立以來從未盈利且虧損持續惡化的三級公司  ,探索“民營投資承包運營”模式  ,雲南11個州市分公司正在開展試點  。

              全力實現差異化突圍

              誕生於2016年底的“騰訊大王卡”  ,在聯通混改後加速落地  ,不到兩年的時間裡  ,發展用戶約8000萬戶  。中國聯通電商部總經理、首席創新官黃文良說  ,與騰訊的合作帶來瞭三贏——中國聯通得以低成本發展瞭大批用戶、4G網絡利用率大幅提高;騰訊視頻等相關業務實現增長 ,用戶黏性提升;消費者節省瞭可觀的流量費  。

              截至今年8月  ,中國聯通與騰訊、阿裡、京東、百度合作打造的融合營銷新模式  ,累計完成收入232.4億元  。

              在銷售渠道觸點方面 ,中國聯通與阿裡、京東和蘇寧在上海、廣東等地開展新零售門店試點 ,日均客流量、發展量及商品銷量顯著提升  。在雲計算領域  ,將中國聯通技術、品牌和客戶優勢與騰訊、阿裡技術優勢相結合  ,相互賦能和導流  。

              “混改為中國聯通註入瞭新活力 。”王曉初說  ,接下來  ,中國聯通將打造新基因、新治理、新運營、新動能、新生態在內的“五新”聯通  ,全力實現差異化突圍和高質量可持續發展  。

               

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